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自首饰进出口公司成立以来，公司的业务就是两条线，一个是出口，一个是货源。由于大环境的原因，这个行业就是中央出钱收购工厂的产品，花光一年的预算，就算完成任务，名曰完成收购计划；工厂呢，则是根据上级要求完成产值，即销售额，名曰完成产值计划；因为工厂生产出来的东西不能卖给别人，所以生产什么，我们公司就得卖什么，名曰包购包销；生产的东西到了公司，卖不了怎么办？形成库存，库存多了，等着总公司核销，换句话说就是将100万的库存商品东西不变，但金额变成80万，20万算总公司替你贴补了。
这样“两张皮”的状态一到如今，随着1972年尼克松访华、中日外交关系的建立，尤其是美国解除了对中国的贸易禁运，此时的外贸形势，一片大好，求大于供的形势愈发突显，多年的库存已告售罄。由于公司内的组织结构，导致有订单不敢接；又由于产销脱节，责任不清，耽误工作；而工厂得不到有效的信息反馈而无法适应新的外贸形势；在此情况下，酝酿多时的公司体制改革，在我从广州回来不久后，终于实施了。
1. 缩小出口科权限，不负责出口业务，只管外事接待、联系宴请、组织小型洽谈会、收集材料等；
2. 撤销货源科；
3. 在此基础上，按品种组建业务科；
4. 业务一科即金首饰科，负责公司金首饰及与金首饰有关的原料（黄金）宝石等材料得进、销、调、存；
原货源科长程得忠任一科科长；
原货源书记刘凤鸣任一科书记；
原货源刘秀荣任一科副科长；
5. 业务二科即银首饰科，负责公司银首饰及与银首饰有图案的原料（白银）、各种玉石原材料的进、销、调、存；
原出口科张马鸿起任银饰科长；
原业务组领导吕希翼任书记；
6. 业务三科即玉石科，负责公司得玉石首饰，主要是项串、别子、挂件和各种为金、银首饰制造所需要的半成品的进、销、调、存；
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